Мотивация сотрудников в проектной сфере

Одна из отличительных черт современности — повышение роли человеческого фактора, возрастание значения проблем, связанных с человеком. Это обусловлено тем, что окружающая нас действительность имеет сильную тенденцию к изменению, увеличивается поток информации, растут нагрузки на психику, сам человек становится сложнее. Этот процесс объективен: чем более сложные и ответственные задачи ему приходится решать, чем в более разветвленную систему общественных, межличностных отношений он включен, чем больше факторов приходится ему учитывать в своей деятельности, тем более многомерным и многоуровневым становятся его мышление и восприятие, его мировоззрение и личность.

Сложность и изменчивость процессов, в которые мы включаемся в своей работе, делает необходимой для компании способность управлять проектами, понимать и правильно мотивировать сотрудников, расставлять приоритеты и отказываться от устаревших установок прошлого.

Динамика этих изменений и является объектом нашего исследования. Мы уже достаточно много знаем о том, какие потребности и мотивы должны или могут быть задействованы в этой деятельности. Интересно узнать, что происходит за период от начала проекта до его завершения. Мы попытаемся ответить на вопрос, чем обусловлены неизбежные изменения в интенсивности деятельности и вовлеченности в работу членов проектной команды — полом, возрастом, самой деятельностью, личностными особенностями, отношениями с другими сотрудниками, — а также какова сила этих воздействий.

Методология исследования (1 ур.)

Мы изучили работу более сорока сотрудников двенадцати российских компаний в возрасте от 22 до 53 лет. Они различались уровнем дохода, сферами деятельности, полом и составом семьи. Объектами нашего изучения стали следующие их характеристики:

  1. Структура мотивации респондентов. Мы разделили ее на три уровня:
    • ближайшие потребности (то, что люди осознают, как необходимость, самую яркую свою мотивацию);
    • внутренние мотивы (задачи, не имеющие четкого описания и рассчитанные на определенную перспективу);
    • ценности (глубинные мотивы работы человека, связанные с профессиональным выбором, культурой и стратегией компании).
  2. Динамика мотивации (вовлеченности) сотрудника от начала работ до их завершения.
  3. Динамика производительности труда на каждом этапе работ (оценивается по показателям эффективности).

В результате этого исследования мы смогли сформулировать пять выводов:

  1. динамика и выраженность мотивации в проектах имеет прямую зависимость от возраста сотрудника;
  2. отношения в команде имеют гораздо меньшее значение, чем кажется на первый взгляд;
  3. самыми успешными в проектной работе являются люди, в чьей структуре мотивации присутствуют такие пункты, как достижение целей, творчество и стремление к развитию;
  4. женщины и мужчины имеют идентичную картину динамики мотивации;
  5. производительность и мотивация труда сильнее зависят друг от друга, если удовлетворяются внутренние мотивы сотрудника, а не его ближайшие потребности или ценности.

Основное, что нам удалось сделать — это увидеть мотивацию участников исследования в соответствии с их картиной мира. Методология, с помощью которой это исследование было проведено — незаслуженно забытая техника репертуарных решеток и многофакторный математический анализ.

Измерение глубинной мотивации личности (2 ур.)

Задача, поставленная нами в исследовании, звучала так: выявить индивидуальную структуру мотивации трудовой деятельности. Для ее решения мы воспользовались методикой Дж. Келли, экспериментальным подходом к исследованию личности, который позволяет использовать весь инструментарий современной психометрии не для получения групповых эмпирических обобщений и конструирования нормативных шкал, а в качестве инструмента анализа индивидуальной структуры личности человека. Благодаря ее использованию мы получаем внутреннюю структуру, описываемую на языке анализируемой личности, в системе ее собственных конструктов. Эти конструкты представлены в табл. 1.

Данный подход называется репертуарным матричным тестированием или, в современной терминологии, техникой репертуарных решеток (ТРР). Она предназначена не для того, чтобы сравнить оценки и реакции человека с нормированными групповыми данными (что, конечно, не исключается), а для того, чтобы реконструировать индивидуально определенную систему смысловых противопоставлений и обобщений, лежащую в основе субъективных оценок, отношений и предсказаний. Таким образом, нам не важно, как замотивирован участник проекта относительно других участников. Нам интересно, как будет меняться динамика его мотивации относительно него самого.

Таблица 1. Описание элементов исследования.

Потребности, реализуемые в процессе трудовой деятельности Мотивы Мотивирующие факторы Описание соответствующего элемента
Жизнеобеспечение Экономические Деньги Богатый человек
Целевые Достижения цели Возможность продвижения к цели Человек, достигший своей цели в профессиональной деятельности
Социальные Определение своего положения в обществе Статус Человек, пользующийся авторитетом и уважением
Развития Личностный рост Овладение новыми знаниями, умениями и навыками Развивающийся, эрудированный человек
Межличностные связи Установление хороших контактов Окружение Человек, работающий в замечательном, дружном коллективе
Реализация внутреннего потенциала Творчество Предоставление свободы творчества Творческий, неординарный человек
Безопасность Отсутствие стрессовых факторов Обеспечение стабильности Человек, жизнь которого упорядочена и стабильна

Мы склонны рассматривать репертуарные решетки как более общий (по сравнению с традиционными) метод субъективного шкалирования — метод с максимальным числом степеней свободы. При проведении анализа методом репертуарных решеток испытуемый оценивает набор объектов, в качестве которых фигурируют прежде всего значимые для него люди, с помощью набора конструктов (оценочных шкал) (табл. 2). Как правило и объекты, и наборы конструктов продуцируются им самим. Типичной инструкцией является задача объединить два объекта из трех по какому-то свойству, которое отличает их от третьего объекта. После этого надо прописать использованное для категоризации свойство.

Таблица 2. Пример бланка анализа.

Конструкты Богатый человек Авторитетный человек Человек, работающий в замечательном, дружном коллективе
Богатый Бедный      
Счастливый Несчастный      
Престижный Непрестижный      

Таким образом, концепция Дж. Келли позволяет увидеть целостную картину внутренних мотивов личности. Хотя сам Дж. Келли допускал, что на смену его системе придет другая, более совершенная, на настоящий момент его тест репертуарных решеток дает нам наиболее полный материал для исследований и позволяет отойти от нормированных показателей.

Измерение ситуативных параметров в отдельные моменты исследования (2 ур.)

В рамках второго направления нашего исследования, динамики мотивации, мы использовали комплексный подход. Для нас является важной реакция человека на внешние стимулы. Ее можно измерить через совокупность параметров.

Удовлетворенность — внутреннее позитивное или негативное отношение человека к предлагаемой деятельности. Любое изменение данного параметра будет являться изменением ситуативной мотивации. Соответственно, позитивные изменения мы рассматриваем как построение подходящей системы стимулов, а негативное — как построение неудовлетворительной или демотивирующей системы. Мы разложили данный параметр на три составляющих:

  • общая удовлетворенность, связанная с личной самооценкой и внутренним состоянием;
  • эмоциональное состояние: отношение к фактам, которые нельзя изменить;
  • межличностные связи, отношения с социумом.

Чтобы оценить эти параметры, мы составили анкету из 19 пунктов, отражающих основные направления оценки удовлетворенности.

  • Динамика влияния мотивов — изменения силы мотивов, указанных в первой части исследования.
  • Вовлеченность, погруженность человека в свою работу, которая является совокупной реакцией на внешние стимулы и актуализацией глубинных потребностей.

Измерение производительности труда (2 ур.)

Поскольку в нашем исследовании участвовали совершенно разные специалисты, чьи показатели эффективности или даже время снятия показателей сильно различалось, мы отталкиваемся от колебаний этих показателей, а не от их фактического значения. Большое влияние на итоговую оценку оказывали руководители, т. к. именно они трактовали эти колебания при помощи консультанта по управлению персоналом.

Измерения производительности мы шкалировали от нуля до пяти и, в зависимости от рода деятельности, предлагали каждой компании собственную систему оценки этого уровня.

Результаты исследования (1 ур.)

Мы произвели анализ деятельности 45 сотрудников (из них 19 женщин и 26 мужчин) предприятий Московской области и Москвы и выявили среди них занимающихся проектной деятельностью. Анализ показал, что формально названная проектом деятельность не всегда имеет проектный характер. Характеристикам проектной деятельности (наличие временных ограничений поставленных работ, четкие задачи, критерии выполнения и завершения проекта, оплата по результатам выполнения работы) соответствовали описания 43 респондентов.

Подробнее рассмотрим выводы, к которым мы пришли.

  1. Динамика мотивации зависит от возраста сотрудников. Самые сильные амплитуды изменений в уровне мотивации и производительности труда мы наблюдали у сотрудников от 25 до 35 лет. Интересно, что связи возраста с потребностью в безопасности или стабильности мы не обнаружили. Очевидно, что молодым сотрудникам свойственна корреляция между уровнем мотивации и личной производительностью.

Посмотрим на эту корреляцию у сотрудника риелторской компании, запускающей проект по ипотечному кредитованию (мужчина, 28 лет, руководитель направления). При достаточно грубом иллюстрировании этой зависимости мы можем увидеть яркую вспышку мотивации, способствующей скачку в уровне производительности. Приведем комментарий его руководителя, относящийся к этому моменту: «Женя просто живет на работе, всех дергает, не дает сделать даже перерыв. Молодец парень, включился на полную катушку» (рис. 1).

Рис. 1. Динамика мотивации: респондент 1.

Респондент 2 (женщина, 42 года, руководитель подразделения в той же компании) показала несколько иную картину зависимости производительности от мотивации. Ее показатели были в целом более стабильными и не так жестко привязывались к внешним поощрениям. Руководитель комментирует так: «На Наталью всегда можно положиться, она ответственный сотрудник, ориентированный на достижение результата» (рис. 2).

Рис. 2. Динамика мотивации: респондент 2.

Таким образом, мы можем сделать два важных вывода. Во-первых, при организации проектной команды мы должны учитывать возраст сотрудников, принимающих участие в работе. Основные усилия по мотивации молодых сотрудников лучше осуществлять на стадии завершения проекта. В это время можно, например, провести неформальные встречи, показать сотрудникам новые перспективы, дать им возможность получить дополнительное обучение. Людям старше сорока лет необходимо уделять больше внимания в самом начале проекта, зато потом они будут демонстрировать устойчивую производительность труда до его окончания.

Во-вторых, мы видим, что именно сотрудникам 25-35 лет свойственны моменты профессионального выгорания. Работодатели должны быть к этому готовы, особенно если речь идет о сравнительно новых отраслях, таких как реклама, IT, дизайн, разработка. В силу возрастных особенностей этим людям сложнее рассчитывать собственные силы, они еще не умеют правильно восстанавливаться. Поскольку высокая мотивация — это сильный стресс для организма, даже если она несет положительный заряд, выброс адреналина и умственное напряжение могут повредить общей производительности.

  1. Отношения в рабочем коллективе не так важны, как обычно думают. Большая часть литературы, посвященной теме мотивации в проектной деятельности, посвящена вопросам построения дружных, теплых отношений в команде. Наше исследование показало, что такие отношения имеют не слишком большое значение в работе проектов и очень слабо отражаются на производительности труда.

Один из анализируемых нами кейсов прямо противоречит подобным предположениям. В команде специалистов по подбору персонала, входящих в состав проекта по организации мероприятия, были выявлены сильные стремления и мотивации к теплым межличностным отношениям. При этом, когда в команде случались конфликты, мотивация и производительность даже немного возрастали. По словам испытуемых, такие подъемы были связаны со стремлением доказать что-то коллегам или просто с концентрацией на работе.

Участники других проектов во время интервью говорили о ценности отношений с коллегами, о том, что смогут хорошо работать в проекте только если у них будет отличная команда. Однако мы так и не выявили никаких корреляций между отношениями в коллективе и динамикой мотивации в проектной деятельности. Наша потребность в построении значимых межличностных отношений скорее относится к глубинным мотивам, которые не могут оказывать влияние на производительность труда в проектной деятельности.

Таким образом, построению межличностных отношений в проектной команде не следует уделять слишком много времени, особенно если речь идет о молодых сотрудниках. Гораздо эффективнее использовать для мотивации систему достижения поставленных целей.

  1. Основные мотивы, способствующие повышению производительности труда — цели, творчество и развитие.Именно эти три мотива чаще всего наблюдались у сотрудников, чья динамика мотивации была положительна, т. е. имела влияние на производительность труда и не падала по мере достижения результатов. Чтобы показать это влияние, мы продемонстрируем мотивационную динамику одного из респондентов, имеющего все три мотива в своей структуре мотивации (рис. 3).

Рис. 3. Динамика мотивации: респондент 3.

Как мы видим, именно эти три мотива помогают сотрудникам удерживать высокий уровень мотивации на всем протяжении проекта.

На первом этапе на производительность влияет потребность в развитии, которая помогает быстро сориентироваться в новой деятельности, легко принять новые задачи, придумать способы реализации проекта.

На втором этапе наиболее действенным оказывается творческий мотив. Именно в этот момент, когда проект уже достаточно понятен и прогнозируем, творческие люди раскрывают свой потенциал, внедряют инновации, совершенствуют рабочий процесс.

По мере завершения проекта оба эти мотива теряют свое влияние, зато в силу вступает мотив достижения целей. Если в структуре личности его нет, мотивация, как и производительность труда, падает.

Таким образом, подбирая сотрудников в проектную команду, нужно обращать внимание не на силу мотивов (например, творчество и развитие или достижение и статус), а на то, как эти мотивы могут поддерживать друг друга. Иначе вы рискуете получить сильного «стартапера» или сильного «доделывателя», но столкнетесь с проблемами на остальных этапах работы.

  1. Женщины и мужчины демонстрируют идентичную динамику мотивации.Разницы в мотивации проектной деятельности между женщинами и мужчинами выявлено не было. Таким образом, не имеет значения, как ваша команда сформирована с точки зрения пола: женская она или мужская, смешанная, в какой пропорции.
  2. Слишком глобальные и слишком очевидные стимулы в проектной деятельности не работают. Это, наверное, самый важный вывод нашего исследования. Чтобы его проиллюстрировать, давайте сравним два мотивационных анализа. Первый принадлежит мужчине, 38 лет, сфера деятельности — производство (рис. 4).

Рис. 4. Динамика мотивации: респондент 4.

Исходя из анализа его деятельности, проект удовлетворяет его глубинные, а не ближайшие мотивы. В момент проведения первой части исследования в ближайшие, актуальные мотивы (на которые, по словам респондента он сам ориентирован) входят статус и ответственность. Однако значимость этих мотивов практически не меняется под влиянием обстоятельств.

Второй респондент — женщина, 36 лет, работает на производстве (рис. 5).

Рис. 5. Динамика мотивации: респондент 5.

Проект, предложенный ей, полностью удовлетворял осознанные и озвученные ей мотивы, а именно деньги и саморазвитие. Как мы видим, диаграмма не показывает объективного роста мотивации. Каких-то особых движений в производительности труда тоже не было выявлено. Таким образом, люди сильно ошибаются относительно того, что влияет на них в профессиональной деятельности. Осознанные ими ближайшие потребности, то, что им нужно именно сегодня, зачастую не позволяют нам продвигаться вперед. Наше исследование еще раз доказывает актуальность деления способов мотивации на гигиенические и мотивирующие факторы. Руководитель современной компании должен не просто разбираться в структуре мотивации своих сотрудников, видеть и понимать их реакции. Перед ним встает задача более высокого уровня: сконструировать и проработать модель мотивации в динамике, ее возможные изменения и проблемы. Такой человек должен представить себе работающий механизм в действии, еще до того, как начнет его проработку. Ведь если механические повреждения исправить достаточно просто, изменения в отношении к отдельным сотрудникам и перестановки в команде зачастую отменить нельзя.

Своим исследованием мы постарались проиллюстрировать и подкрепить или опровергнуть некоторые гипотетические предположения относительно того, как стоит или не стоит управлять мотивацией сотрудников в проектной деятельности. Полученные нами данные будут интересны руководителям проектов, а также всем, кто интересуется теорией мотивации.

Leave a Reply

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *