Статья для журнала «Менеджмент сегодня» ИД Гребенников, №6 декабрь 2015.

Аннотация

Изменения в технологической сфере непременно влекут за собой новые социальные отношения и требования к организации работы. Культура инноваций — устойчивый тренд современного бизнеса, определяющий новые подходы к управлению персоналом.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: инновации, культура, тренды, Т-образные команды, технологический уклад.
Практически любая современная статья начинается со слов «в эпоху изменений», «времена турбулентности», «кризис» и т.д. И это чистая правда. Только не вся. К сожалению, как  часто бывает, с этими неоспоримыми истинами стоит разобраться лучше. Что значит «эпоха изменений»? Что именно происходит и произошло? Как это влияет на работу и бизнес? Мы должны все вместе ринуться что-то менять или нужно заняться устойчивостью и поддержанием существующих процессов? Где сегодня найти инструменты для эффективного управления компанией и как не потеряться в тысяче новых «супер подходов»?

Именно эти вопросы мы начали задавать себе, когда поняли, что современный бизнес сталкивается с одинаковыми вызовами в разных областях. Мы увидели, что наиболее успешными и эффективными становятся инновационные компании. Именно им удается быстрее других реагировать на изменения, а иногда провоцировать их. Они являются самым привлекательным работодателем для самых талантливых молодых специалистов. И их развитие является наиболее устойчивым.

Мы запустили глобальное исследование «Культура инноваций» при поддержке «РВК» и «АСИ»,  в котором проводим интервью и анализ работы 100 руководителей и специалистов разных сфер и отраслей деятельности. Также в наше исследование включены представители образования и научных центров, футурологи, специалисты по построению бизнес-процессов, лидерству, культуре, сотрудники российских и международных компаний и т.д.

В этой статье мы расскажем про некоторые промежуточные выводы, интересные кейсы и инструменты, с которыми мы столкнулись и узнали из своей работы.

Почему в фокусе культура?

В фокусе нашего внимания в первую очередь лежит культура компаний и организаций как фундамент построения бизнеса. Мы понимаем культуру компании не просто как набор конкретных достижений и проявлений (как люди общаются в компании, какие ценности являются основополагающими). Нам интересен самый широкий взгляд на это понятие. Мы начинаем с базовых, тяжелых характеристик, таких как процессы, структура управления, соподчинение и согласование задач, стратегическое и операционное управление. Культура работы включает в себя аспекты управления: подходы к мотивации и контролю сотрудников, продвижению внутри компании, способов и инструментов совместной, групповой работы. Но самому пристальному вниманию подвергаются сами сотрудники, их привычки и образ мышления, определение «таланта» и «потенциала», стратегии, которые они выбирают, среда, которую они создают для себя и своих команд. Все это в совокупности определяет то, что мы называем «культурой инноваций».

Тренды и будущее работы.

Для того, чтобы разобраться с культурой организаций, необходимо понять, что происходит по-другому. Для этого нам необходимо разобраться, как минимум, с тремя сферами жизни: технологической, социальной (общественной)  и непосредственно,работой и бизнесом, и понять, как именно они меняют нашу жизнь.  Для нового понимания и переосмысления нам недостаточно видеть только одну из сфер. Методы и изменения происходят на их пересечении. Сейчас существует множество предположений и карт трендов. Мы думаем, что все они заслуживают внимания, но пока остановимся на нескольких, наиболее интересных для нашей работы:

1. Развитие творческих профессий и пилотируемые автомобили. Один из наиболее ярких трендов — это автоматизация производства, уход от ручного труда, разработка и внедрение робототехники. Например, по открытой информации с сайтов автомобильных гигантов, в их разработках уже в течение 20 лет пропадут машины, управляемые человеком. Во всех концептах предполагается автоматизированное пилотирование. К чему это приведет? По разработкам компании trendwatching уже к 2050 году количество творческих профессий станет преобладать над исполнительными, а креативные индустрии станут главным источником мирового ВВП (www.com) .  Если вы посмотрите на рис. 1 (завод Генри Форда и Тесла Моторс), то сразу явно увидите это различие.

В тоже время,  наша система управления (как и система образования) сегодня абсолютно точно направлена на поощрение  и поддержку ручного труда и производства. Есть общие, усредненные, цифры и подходы к оплате, есть конкретные показатели, KPI, грейды и т.д. Эта среда была подстроена под задачи «делать одновременно одинаковые действия». Сегодня нам необходимы новые подходы.

«Лучшие умы моего поколения заняты тем, как заставить людей кликать мышью по рекламным объявлениям» Джеф Хаммербахер, инженер Facebook.  (Книга Эшли Вэнса «Элон Маск. Tesla, SpaceX и дорога в будущее»).

Почему это происходит? Несомненно,  IT одно из самых интересных и динамично развивающихся направлений. Но эта индустрия смогла дать творческим интеллектуалам свободу самовыражения и сформировать среду, в которой им было бы максимально комфортно творить.
Рис. 1. Завод Генри Форда и Тесла Моторс.

2. Шестой технологический уклад и недостаток квалификации.

Понятие «технологический уклад» используется в основном  в технологических и научных кругах. Но сегодня мы на столько вовлечены в эти изменения, что понятие стало активно распространяться в самых разных сферах. Я дам свое определение техноуклада (так как большинство источников слишком сложны для широкой аудитории) как совокупности общепринятых и применяемых технологий производства и научно-технического прогресса. Считается, что мы уже прошли пять технологических укладов.

Номер уклада	Содержание	Начало	Знаковое начальное событие
I	Начало Первой промышленной революции	1772 год	Создание Ричардом Аркрайтом прядильной машины «Water frame» и строительство им текстильной фабрики в Кромфорде.
II	Эпоха пара	1825 год	Паровоз Locomotion № 1, строительство железной дороги Стоктон — Дарлингтон.
III	Эпоха стали (Вторая промышленная революция)	1875 год	Изобретение бессемеровского процесса, создание на базе конвертера Бессемера завода Edgar Thomson Steel Works в Питтсбурге.
IV	Эпоха нефти	1908 год	Внедрение на предприятиях Форда ленточного конвейера, начало выпуска автомобиля Ford Model T.
V	Эпоха компьютеров и телекоммуникаций (Научно-техническая революция)	1971 год	Первое употребление названия «Силиконовая долина», появление первого микропроцессора Intel 4004.
VI	Нанотехнологии	2004 год	Графен — монослой атомов углерода, полученный в октябре 2004 года в Манчестерском университете.

Таблица 1. Список технологических укладов

 

(Василенко В. Технологические уклады в контексте стремления экономических систем к идеальности; Тернополь, 2013.)

Важно понимать, что технологический уклад — это не только одно изменение, а целая серия связанных и взаимодополняемых изменений.  Шестой техноуклад несет в себе  не только нано и атомные разработки, но и наше постоянное присутствие в интернете, нехватку времени,  широкое распространение сетей  и т.д. Даже если вы сами не являетесь инновационной компанией, даже если вы не являетесь производством вообще, вы попадаете под эти изменения. Приведу простой пример из ритэйла. Это появление интернет-магазинов или электронных приложений (когда вы можете заказать доставку чего угодно в один клик или получить товар в ближайшем магазине). Те компании, которые первые уловили эти изменения, получили потрясающее преимущество (Озон, Wildberries и другие).  Люди все меньше хотят тратить время на поход по магазинам и все больше тратят мгновенно через телефон.

Что происходит в этот момент в трудовых/рабочих отношениях? Технологии становятся все сложнее, в то время как наши действия — все проще. Появляется значительный разрыв в профессионализме, который постепенно приведет к реальному недостатку квалификации компаний, а возможно, и целых регионов. Уже сейчас большое распространение получила геймификация, которая не просто упрощает процессы, но и задействует совершенно другую мотивацию в работе (например, «одноклассники» активно используют геймификацию для вовлечения сотрудников в процессы устранения ошибок и недостатков программ).

Меняется не только один способ производства или взаимодействия. Меняется серия взаимосвязанных и традиционных укладов. Мы смотрим по-новому на уже привычные вещи.

3. Новый формат социальных отношений и экономика доверия.

Несмотря на широкое распространение социальных сетей, которые считаются заменителем социальных контактов, основное развитие получают проекты и  компании выстраивающие доверительные отношения с клиентами и сотрудниками. Один из таких примеров UBER — этот проект стал воплощением применения разносторонних изменений: широкое распространение коммуникаторов,  наличие интернета, возможности связать между собой тысячи водителей, но одно из главных изменений, на наш взгляд — это автоматизация доверия. Я доверяю Uber в разы больше, чем проезжающей мимо машине или  такси, которое будет ехать ко мне с другого конца города по пробкам, могу воспользоваться отзывами и оценить уровень сервиса сама. Таких проектов, построенных на возможности проявить доверие, достаточно много, только если раньше я могла только вживую спросить совет у реальных людей, то сегодня я могу доверять своему сообществу (или даже не одному). Происходит автоматизация доверия.
«Каждый раз, когда мне нужна просто пара рабочих рук, я получаю впридачу целого человека» Генри Форд.
           Подход компаний к организации труда тоже изменился. Сегодня мы много слышим о холакратии или управляемой анархии. Один из первых и самых известных таких проектов компания VALVE — американского разработчика видеоигр. Они стали популярны не только за счет успешных продуктов, но также и привлекли внимание своей анархичной структурой управления. Сотрудники самостоятельно образуют рабочие группы,  выбирают лидера и координатора проекта, а также устанавливают сроки и распределяют роли. К столу каждого сотрудника прикручены колесики, чтобы он мог свободно перемещаться из команды в команду.  Каждому новичку дается книга — вводный курс  по культуре отношений в компании, в ней рассказывается не о том, чем он может пользоваться и к чему обращаться, а, скорее об отношениях принятых внутри.

В 2015 году компания Zappos также приступила к реструктуризации, начав движение по внедрению холакратии. В основе подхода лежит избавление от формальных должностей, разделение, а не делегирование обязанностей, единые правила для всех. (http://www.holacracy.org/constitution)

Рис. 2 Пример организации холакратичной модели управления.

 

 

Компания Twitter несмотря на свою продуманную структуру также  вводит элементы холакратии — свободное перемещение сотрудников внутри проектов, организация произвольных групп и т.д.

«Если долго работаешь над задачей, то просто сгораешь. Тебе нужен свежий воздух. Мы хотим, чтобы дизайнеры работали дизайнерами всю жизнь, и при этом им должно быть интересно. Они могут сами покидать проект, когда чувствуют, что начинают выгорать». (Twitter for LFA).

Такой подход к организации работы требует установления новых отношений между компаниями и сотрудниками. Это новый уровень доверия и контроля. Возможно, компаниям не всегда это нравится, но этот путь менее рискованный, чем выпуск неинтересных, невостребованных продуктов. Конечно, в приведенных мною примерах эти подходы используются ярко и иногда гипертрофированно. Компании рискуют, так как пока нет серьезного опыта управления этими новшествами. Тем не менее само их появление является показательным и достоверным подтверждением происходящих изменений.

Новый профиль сотрудника.
Все эти изменения (и не только те, на которые мы обратили внимание в этой статье) провоцирует большое количество вопросов, связанных с организацией компании будущего. В своем исследовании мы много времени потратили на изучение профиля нового сотрудника. Каким он должен быть? Что определяет его успех? Как это отразиться на работе компании? И вот несколько главных требований, к которым мы сейчас пришли:

• T-shape команды и многопрофильные сотрудники.
• Увлеченность и любопытство как новые ценные компетенции
• Коучинг и саморазвивающиеся команды

T-shape команды и мультипотенциальные сотрудники.

Сегодня абсолютно точно недостаточно быть специалистом в одной узкой сфере. Более того, поколение миллениумов уже не стремится к этому: их интересы могут лежать в абсолютно разных областях, не связанных друг с другом (медицина, фото и создание сайтов, например). Для новых подходов и обучениянам нужны люди, имеющие самый широкий взгляд, способные понять взаимосвязь разных факторов.

1991 году Девид Гест вывел определение Т-образных людей. В его концепции вертикальная черта Т — это глубина навыков и опыт в основной деятельности, уровень необходимых компетенций и навыков в одной, узкой, сфере. В то время как горизонтальная линия — это способность проникать и взаимодействовать с другими дисциплинами. Девид рассматривает эту модель не только с точки зрения  способности взаимодействовать, но и возможностью переходить из сферы в сферу. Это качество можно назвать мультипотенциальностью.

Рис. 3 Т-образная модель сотрудника

IBM model of the T-shaped professional

Если раньше во время собеседований переход сотрудника с места на место считался однозначно негативным фактором, то сегодня в некоторых направлениях это может стать обязательным.
«Мы рассматриваем новый подход к поиску и привлечению руководителей венчурного инвестирования. Человек должен иметь три хороших опыта работы: в коммерческой сфере (чтобы понимать устройство бизнеса), административных структурах (чтобы понимать организацию взаимодействия с государством) и опыт управления в научном или образовательном учреждении (это дает понимание инновационной ценности продуктов и системы обучения)». Георгий Гоголев, РВК.

Причем такие люди нужны не только на управляющие позиции, но и на рядовые. Мультипотенциалы умеют быстро обучаться новому направлению деятельности, погружаться в специфику и находить общий язык с людьми разных профессий. Компания RED BEE (одно из подразделений BBC) таким образом формирует команды: «Наш дизайнер должен уметь немного писать код, и, возможно, увлекаться какой-то частью науки или разбираться в финансах. Это необходимо для того, чтобы взаимодействие между сотрудниками было более эффективно. Мы все сидим в одной комнате, если мне нужно посоветоваться, я просто подойду к Майку и спрошу, что он думает по этому поводу. Так мы создаем единое информационное поле и работаем, как большой организм».

Увлеченность и любопытство — как новые ценные компетенции

Большинство направлений, которые сегодня нам интересны, невозможно познать на специализированном обучении. Новые возможности и отрасли рождаются на стыках областей и в совершенно неожиданных проявлениях. Чтобы быть чувствительными к этим изменениям, компании необходимо перенастроить все свои ресурсы на внимательное отношение к изменениям в окружающем мире. Конечно, есть возможность проводить маркетинговые исследования или покупать отчеты компаний по анализу  формализации трендов. Но проблема заключается в том, что большинство этих отчетов так и остаются пылиться в шкафах. Сотрудники просто не знают, что делать с ними дальше и как использовать в своей среде.

Недавно я разговаривала с одним из руководителей, для которого транспортировка грузов является значительной статьей затрат и большой головной болью. Я спросила его, как он относится к возможности пилотируемых перевозок. Оказалось, что он о них даже не слышал. Более того, он не рассматривал никакие достижения в этой сфере. Нам необязательно уже сегодня внедрять потенциальные технологии, но быть любопытным — значит быть в курсе и иметь достаточно информации, когда эти технологии станут доступны.

Возможно ли научить самих сотрудников быть более любопытными, искать новые технологии и открытия? Скорее всего, нет. Любопытство — это врожденное качество, которое активно развивается с детства, но может стать гораздо слабее во взрослом возрасте. Любопытные люди всегда занимаются познанием окружающего мира, они не потеряли интерес. Увлечённость развивается несколько позже, это качество позволяет как раз уходить в глубину, познавать что-то не поверхностно, а глубоко, достигая в новом деле видимых результатов. Существует большая разница между поверхностными и увлеченными людьми (хотя их часто путают). Первые и вторые наполнены энтузиазмом к познанию нового. Но поверхностные люди быстро сдаются, избегают сложностей и не стремятся к высоким результатам. Например, катаясь на горных лыжах, они выходят на один уровень и больше не двигаются дальше.  Им достаточно просто уметь кататься. Увлеченные же люди не просто занимаются горными лыжами, но и постоянно совершенствуются в этом: ищут и привлекают тренеров, занимаются регулярно, изучают основы и много общаются. Они также склонны участвовать в различных соревнованиях, марафонах или заездах. Это необходимо им не для того, чтобы проявить лидерские качества, а для того, чтобы определить свой  уровень и сравнить себя с другими. Такой подход требует упорства и самодисциплины. Именно увлеченность выражается во фразе «талантливый человек талантлив во всем».

Если компания сможет дать любопытным и увлеченным сотрудникам необходимый вектор или вовлечь в разработку новых продуктов, она начнет получать от этих качеств ощутимый результат.
«80% наших усилий в сфере управления сотрудниками направлены на поиск и привлечение правильных людей. Остальные20%  направлены на  создание правильной среды. … У нас нет специального человека, отвечающего за инновации, они рождаются сами, спонтанно на разных уровнях управления». Юлия Соловьева, глава российского GOOGLE.

Как создать такую атмосферу? Конечно, пуфиков и картинок на стенах недостаточно (хотя это важная часть среды). Есть технологии и методики, такие, как Design — thinking, стратегические сессии с методом Lego Serious Play, работа с трендами, форсайты и многие другие, которые позволяют правильно определить этот вектор, договориться о будущем и сформировать направления для углубленного изучения.

Коучинг и саморазвивающиеся команды

Для большинства предпринимателей слова «холакратия» или «анархия» являются не просто противоречащими бизнесу, но и вызывают серьезную тревогу. В своем исследовании мы нашли более точное определение этим процессам, предложенное Александром Савкиным (руководителем института коучинга в Санкт-Петербурге и легендарного специалиста). Он ввел термин «управляемая синергия». Если мы посмотрим на модель, предложенную Wayne Pau (SAP AG) рис. 4, то увидим, что возможности рождаются не у людей с узкими разными функциями, а именно на разнице потенциала и их взаимодействии.

Рис. 4  Модель Wayne Pau (SAP AG)

Если раньше мы активно искали таких же, как мы, то сегодня компании должны научиться управлять разными людьми. И тогда фокус организации  смещается с распределения обязанностей и ответственности, но разделение (т.е. когда все вовлечены в основной процесс). Такие команды начинают учиться быть наставниками друг для друга, давать обратную связь и развиваться самостоятельно. Им для этого не нужен руководитель, внутри обязательно есть человек, который поможет разобраться.

В такой системе переобучение — это постоянный, непрерывный процесс, само содержание работы.

Такие команды способны не только потреблять новые знания, но и перекладывать их на практику, подтачивать под себя.  Так, в компании 3М — одного из лидеров по инновациям, существует правило, при котором они специально создают совершенно разные команды: инженер, метеоролог, финансист и т.д. , которые начинают обсуждать и взаимодействовать на стыке областей. Они научились видеть потенциал в разности и управлять не конкретными людьми, а синергетическим эффектом их взаимодействия.

Заключение

«Будущее — это комплекс принятых решений. Если эти решения были приняты не вами или вы не были в курсе, настоящее начинает выглядеть как серия не связанных друг с другом внезапных событий». Евгений Кузнецов, заместитель генерального директора РВК.

Сейчас принято ругать систему образования за ее неспособность соответствовать последним требованиям рынка. По сути она осталась в предыдущем технологическом укладе и готовит сотрудников для массового серийного производства. Но что происходит в менеджменте? Достаточно ли быстро мы меняемся? Можем ли использовать все преимущества или вынуждены тушить возникающие пожары? Скорее всего, нас ждет абсолютно новый этап развития менеджмента. И как сегодня все учатся внедрять и управлять системой качества или маркетингом, мы будем повсеместно строить гибкие системы управления, опираясь на новые подходы к организации труда. Возможно, само понятие «работа» нам нужно будет пересмотреть.

Самоорганизующиеся команды, Т-образные сотрудники, ориентация на разность как возможность для командной синергии, внутренний коучинг — это то, к чему абсолютно точно нужно присмотреться повнимательнее. Эти подходы уже не так фантастичны и дают хороший фитбэк. Мы обязательно проанализируем все сложности и недостатки этих методов, но «лучше быстро совершить ошибку, чем слишком поздно принять правильное решение».